Szef ma zawsze rację

01/13/2015

 

Prowadząc coachingi często słyszę od menedżerów o wyzwaniach, z jakimi spotykają się w swojej pracy. Jednym z nich jest trudność w zawieraniu kontraktu z zespołem. Takiego kontraktu, który jednocześnie będzie autentyczny i skuteczny w budowaniu efektywnych relacji biznesowych. O ile zawieranie umowy między liderem a zespołem w zakresie realizacji celów, czy dookreślenia kwestii formalnych jest czymś łatwym i oczywistym (zazwyczaj dlatego, że dobrze znanym i praktykowanym), to zawieranie kontraktu menedżerskiego w aspekcie relacji biznesowych stanowi dla wielu osób wyzwanie. Brak takiej umowy - a także brak jej ciągłej weryfikacji - skutkuje napięciami, drugim życiem w zespole, konfliktami lub po prostu obniżeniem efektywności pracy. Jak zatem zmierzyć się z tematem takiego kontraktu? Poniżej fragment książki „Wykłady Druckera” opisujący umowę pomiędzy autorem a jego zespołem. Mam nadzieję, że będzie on stanowił inspirację, w jaki sposób można rozmawiać o relacjach w przejrzysty i budujący sposób.

 „Jako nowy szef zwołałem zebranie z udziałem wszystkich inżynierów zarządzających projektami. Powiedziałem im, że aczkolwiek lubię myśleć o sobie jako o kimś nieomylnym, wiem, że tak nie jest. W efekcie poniesiony entuzjazmem mogę niekiedy zaproponować coś głupiego lub nierealistycznego. Gdy to się zdarzy, oczekuję, że pierwsza osoba, która wychwyci mój błąd, powie mi, dlaczego mój pomysł jest głupi bądź nierealistyczny, używając w tym celu ostrych słów. Co więcej, ta osoba ma się upewnić, ze jej argumenty do mnie dotarły, nawet jeśli moją pierwszą reakcją będzie wybuch złości. Dodałem, że znam siebie i wiem, iż złość mi przejdzie, a nikt nigdy nie zostanie ukarany za takie postępowanie. Natomiast jeśli pozwolą mi zrobić coś głupiego, wiedząc o tym, będzie to oznaczało, że są głupsi ode mnie.

- Jednakże – powiedziałem – po wysłuchaniu waszych opinii mogą pojawić się nowe argumenty. Jeśli będę potrafił i będziemy mieli na to czas, wyjaśnię te argumenty. Tak czy inaczej, ostateczna decyzja należy do mnie. Jeśli po wysłuchaniu waszych krytycznych opinii i upewnieniu się przez was, że je zrozumiałem, zdecyduję, że jednak coś robimy, oczekuję, że uznacie tę decyzję także za swoją i pomożecie mi w jej wykonaniu. Niemniej jednak zawsze będę oczekiwał, że najpierw podzielicie się ze mną waszymi krytycznymi opiniami oraz argumentami.

Wszyscy uczestnicy zaakceptowali te zasady. Problemem okazał się to, że nikt się do nich nie zastosował… w każdym razie nie od razu. Moi podwładni zaczęli serio traktować przedstawione im zasady dopiero po kilku miesiącach. Gdy jednak do tego doszło, ich czujność uchroniła firmę przed skutkami wielu moich potencjalnie całkowicie nonsensownych gaf.”

W opisanym fragmencie wypowiedzi lidera oraz jego postawy w zarządzaniu, upatruję korzyści w aspektach:

  • budowania własnego autorytetu (opartego na partnerskiej relacji),

  • budowania odpowiedzialności zespołowej,

  • uruchamiania motywacji wewnętrznej wśród pracowników,

  • wspierania ich w byciu pracownikiem, który bierze odpowiedzialność za siebie oraz za innych w zespole,

  • wspierania oraz modelowania przejrzystej komunikacji opartej na konstruktywnym ścieraniu się oraz umiejętnym słuchaniu drugiej osoby.  

 

Przeprowadzenie takiej rozmowy wymaga odwagi i wiary w to, że druga strona będzie miała ochotę wejść w interakcję z rozmówcą. Wielu menedżerów, z którymi pracowałem do tej pory, nie robiło tego z obawy, że zostaną źle odebrani lub że będzie to niosło za sobą utrudnienia w codziennej pracy polegające na opóźnieniu wdrażanych zadań. Tym samym skazywali się na permanentną pracę z oporującym pracownikiem. Nie da się pracować nad zaangażowaniem drugiej osoby dopóki nie będzie w takiej relacji miejsca na polemizowanie, „konstruktywną kłótnię”i wzajemne słuchanie. Dopiero przyzwolenie na różnicę zdań sprawia, że menedżer zaczyna budować zespół pracowników zmotywowanych i przekonanych, co do ustalonego celu. Jeśli natomiast nie są przekonani, to przynajmniej mogą o tym jasno powiedzieć i nie tracić czasu na odreagowanie poza obecnością menedżera.  Tym samym powiedzenie „szef ma zawsze rację - nawet, jeśli nie ma racji” nabiera nowego wymiaru. Ostateczna decyzja bowiem i tak należy do przełożonego z racji odpowiedzialności, jaką niesie za sobą ta funkcja. Ale gdy menedżer jest postrzegany jako osoba dojrzała do dialogowania i słuchania innych ma on szansę na ewaluowanie swoich decyzji i pomysłów poprzez uzyskanie szczerej opinii od osób, które są niejednokrotnie bliżej klientów lub realizowanego biznesu.

 

 

1) Fragment pochodzi z „Wykłady Druckera” William C. Cohen, Warszawa 2011

 

Please reload

Polecane wpisy

Budowanie autorytetu

11/28/2016

1/4
Please reload

Ostatnie posty

18/07/2014

Please reload

Wyszukaj po tagach
Please reload

Dołącz
  • Facebook Classic
  • Twitter Classic
  • Google Classic

Coaching, Szkolenia, Konsultacje